Пандемийная логистика: что и где улучшать

Какие решения в логистике необходимо принимать для уверенного сохоанения «бизнес-корабля» на плаву?

Первая волна распространения вирусной инфекции проверила на прочность большинство компаний и скорректировала бизнес-курс многих из них. Обычно в такие периоды «всплывают» на поверхность дремавшие десятилетиями проблемы, которые приходится оперативно решать здесь и сейчас. Состояние неопределенности внесло некоторую ясность в состояние полного тумана и принесло одним новое видение дальнейшего развития, а другим траурную мелодию, предвещающую конец существования бизнеса.

Первая волна проверяла «бизнес-корабли» на устойчивость в период легкого шторма, при этом многие умудрились «утонуть», несмотря на имевшийся финансовый запас, и прекратили свое существование. Вторая же волна, которая накроет мир в ближайшей перспективе, способна привести оставшиеся выжившие компании на дно мирового бизнес-океана.

Плохо это или хорошо? Результаты будут дифференцированными для всех участников бизнес-сообщества. Верхушка бизнес-эшелона, являясь частью олигополии в том или ином сегменте рынка, будет чувствовать себе более уверенно, так как, по сути, отберет клиентов у игроков среднего сегмента. Верхний эшелон может эффективнее подстраиваться под меняющуюся ситуацию на рынке, используя свои солидные активы, корректируя цены на продукцию, пока средние и мелкие игроки не начнут «задыхаться» и не смогут конкурировать с ними. Будут вынуждены или также снижать цены, что приведет к их быстрой «смерти» с тяжелыми долговыми обязательствами или избрать легкий способ бегства, посредством самоликвидации. Те, кто поумнее, будут искать пути воссоединения с крупным бизнесом, чтобы в трудный период попытаться быть ему полезным и тем самым обеспечить себе прикрытие до лучших времен.

Подобная ситуация, по сути, вытравливает с рынка компании с минимальными активами, тем самым, создается естественный процесс отбора для выживания сильнейших. Уверенно наступает время товарных владельцев. Под ними понимаем не перекупщиков, а производителей с заводами и фабриками, продукция которых нужна людям. Ведь во времена войны и пандемии продукты питания и лекарственные препараты пользуются повышенным спросом у населения. В условиях неопределенности люди живут в режиме экономии и спрос на вспомогательную продукцию из других сегментов рынка резко снижается.

Эта статья будет полезна тем компаниям, которые являются товарными владельцами, обладающими собственным производством и собственной распределительной логистикой в самых востребованных отраслях человеческого потребления, а также тем компаниям, которые попросту хотят выжить и остаться на плаву в трудные времена.

Как ни странно, именно логистика оказывает непосредственное влияние на конечную маржу. Коммерсанты могут продавать с маржей и в 30%, однако конечный результат может превратиться в итоге в 10%, если в компании логистические операционные процессы организованы «спустя рукава». Продать товар клиенту – это еще не все. Закрыть сделку можно только тогда, когда товар доставлен ему в надлежащем качестве с соблюдением условий хранения готовой продукции и его транспортировкой, передачи товара клиенту и получения от него подписанных документов с соответствующими отметками о приемке товара. Качественно построенная логистика априори помогает снижать операционные затраты и увеличивать доходность предприятия. Поэтому правильная логистика является одной из ключевых составляющих коммерческой деятельности.

Экономика должна быть экономной

В российских компаниях по умолчанию принято экономить на всем. Даже в ущерб собственному бизнесу. Но одно дело, когда экономят на туалетной бумаге, и совсем другое, когда экономят на развитии собственной компании. Рассуждения у собственников обычно такие: мол, потрачу я свои кровные на какие-то новые идеи, а вот выстрелят они или нет – большой вопрос, особенно в кризисный период. Деньги будут потеряны раз и навсегда, а от мнимого потенциального развития останется только сотрясание воздуха.

Дело в том, что большинство предпринимателей попросту не понимают, куда и на что нужно смотреть. Здесь важно определить, в чем можно ужиматься в финансах, а где экономия сработает тебе же во вред.

Важно понимать, что в текущих эпидемиологических условиях потребитель нуждается в качественном и оперативном логистическом сервисе. Вследствие изоляции большинства людей дома возникла повышенная потребность, например, в доставке продуктов и лекарств на дом. Некоторые крупные службы доставки оказались не готовы к такой ситуации и вместо того, чтобы начать усиленно наращивать мощности рабочих человеческих ресурсов, старались справляться теми силами, которые у них имелись.

Результат не заставил себя ждать. Он выразился в низкой скорости обслуживания клиентов, растягивании интервалов доставки на несколько дней и как следствие: потеря части старых и недополучение новых, потенциальных клиентов, невозможность операторских служб осуществлять оперативную поддержку клиентов, что зачастую приводило к значительному росту конфликтных ситуаций при осуществлении некачественных доставок. Отсюда напрашивается вывод, что существующие WMS и TMS-системы должны иметь запас хода, тем самым, уметь справляться с резко растущим спросом, а HR-служба иметь план «Б» на случай потребности в увеличении штата.

В рамках пандемии одной из важнейших задач товарного владельца является реализация стратегии по обгону конкурентов, предлагая потребителям в своем сегменте новые качественные сервисы. А такие сервисы невозможно реализовывать без дополнительных вложений. Крайне необходимо следовать принципам: «нужно не больше экономить, а больше зарабатывать» и «неважно, сколько средств ты инвестировал, важно определить, что мы получаем от внедрения улучшения и как быстро мы вернем вложенные денежные средства».

Полезные решения

В условиях различных ограничений, влияющих на бизнес-процесс в целом, невероятно важно уметь оперативно перестраивать логистику, объединяя ее в одно целое ядро. Когда компания разрастается, действует принцип «разбрасывания камней». В этом случае, создается торговая сеть, состоящая из нескольких филиалов, охватывающая большую часть территории присутствия, включая склады и транспорт, а также вспомогательные трудовые ресурсы. В нашем же случае необходимо придерживаться обратного принципа, принципа «собирания камней», то есть, объединения логистики в одном ключевом месте.

Чем такой подход поможет? Во-первых, сокращением затрат на пустующие площади для хранения товара, во-вторых, подтолкнет к необходимости пересмотра принципов хранения товара посредством организации его хранения не в ширину, а в высоту, в третьих, поможет сократить затраты на содержание персонала вследствие реорганизации бизнес-структур.

Простой пример: компания обладает двумя складами в регионе базирования и пятью региональными складами, расположенными в разных частях страны. В этом случае гораздо эффективнее объединить два склада в регионе базирования в один, а региональные склады расформировать полностью, передавая их объемы по хранению и отгрузкам партнерским складам ОТХ, по договорам логистики или дистрибуции.

Гораздо проще и качественнее развивать один склад, наращивая мощности по переработке и распределению грузов с одной площадки. Даже если доход по региональным отгрузкам снизится вследствие передачи их объемов в чужие руки, что совсем необязательно, однозначно можно избавиться от необходимости дистанционного контроля операционных процессов на дальних расстояниях, и если у вас надежный партнер, то вполне можно наладить его силами качественный логистический сервис.

В части транспортной логистики необходимо активно избавляться от собственных транспортных средств, эксплуатируемых на филиалах, и передавать объемы филиальных доставок в партнерские транспортные компании. Особенно это важно, если возраст эксплуатируемых ТС, превышает пять лет. Реализовать такую задачу можно несколькими путями: оценить и продать ТС в частные руки, получив выручку, которую можно использовать в дальнейшем при внедрении улучшений в логистике на основных складах, сдать ТС в аренду своим же водителям, работавшим на филиалах, заключая с ними договоры аренды как с ИП, предоставляя им возможность последующего выкупа ТС в собственность, и наконец, продать или сдать ТС в аренду вашим партерам, которым будут переданы объемы перевозок. При таком подходе можно экономить как на эксплуатационных расходах, так и на других сопутствующих затратах, в том числе на ФОТ.

Объединение нескольких разрозненных логистических процессов с реорганизацией филиалов в один системный процесс чаще дает положительные результаты, так как неминуемо улучшается контроль за процессами и персоналом «здесь и сейчас». Поэтому, создание единого логистического центра – крайне необходимое решение для достижения лучших результатов.

Снижайте транспортные расходы

Сейчас самое благоприятное время для товарных владельцев. Работы на рынке мало, а транспортных компаний много. Вы можете смело снизить ставки за перевозки на 10-15% от действующих тарифных ставок. Особенно ваша компания будет интересна партнерам, если у вас имеется потребность в регулярных объемах перевозки продукции. Чтобы эффективно снижать ставки, нужно обладать значительным пулом перевозчиков. Если пул незначительный и составляет 2-3 транспортных компании, то его вполне можно расширить. Как это сделать?

Используйте информационные порталы, например «АвтоТрансИнфо». Выставляйте на них к перевозке грузы с заведомо заниженной на 10-15% ставкой. Вы всегда сможете «сталкивать лбами» перевозчиков, обеспечивая между ними борьбу за «место под солнцем». Даже если удастся в процессе диалога снизить ставки на 5-10%, такой результат тоже будет положительным, так как поможет снизить процент логистики и, соответственно, ваши затраты, оказывающие влияние на конечную маржу. Принято считать, что городская логистика должна составлять в среднем не более 8%, региональная не более 12-14% в зависимости от региона поставок. Оптимальная логистика – это 7% в городских условиях и 12% в региональных.

Забудьте о цифровизации

Если раньше компания не внедряла цифровые решения, то теперь спешно внедрять их точно не стоит. Внедрять такие решения нужно только в том случае, если все операционные процессы систематизированы и четко построены по системным принципам. Поговорка гласит, что «на переправе коней не меняют». Найдется немало компаний, которые продают готовые цифровые решения и которые нуждаются в потенциальных клиентах. Ваша компания точно не должна стать для них «жертвой» и источником для наживы в трудное время. Ведь ваша задача также состоит в том, чтобы выжить. Гораздо эффективнее поддерживать «на плаву» то решение, которое вы используете сейчас. Возможно, оно менее эффективно в сравнении с предлагаемыми решениями, но это рабочий вариант, с которым можно делать бизнес и идти вперед.

Вредные решения

В трудные времена у любого руководителя чешутся руки от желания сократить 50% персонала и переложить операционные процессы и задачи на оставшихся. Мнимая экономия на ФОТ затуманивает разум и обещает сохранить часть затрат и сберечь средства на случай резко надвигающейся и разрушающей все на своем пути волны неопределенности. Такое управленческое решение вполне можно сравнить с прогрессирующим маразмом. Те, кто работает на рынке пару десятков лет, уже научены опытом, что неминуемо за упадком наступит резкий рост. И нужно быть готовым штурмовать новые вершины бизнеса.

Поговорка гласит: «один в поле не воин», поэтому квалифицированные кадры должны быть готовы вместе с вами встретить новую волну развития. Не спешите избавляться от сотрудников. Проведите оценку персонала на предмет наличия необходимых компетенций. Сильных и полезных сотрудников приберегите до лучших времен. Если приходится провести реорганизацию штатов, то переведите людей на другие участки, где потребность в них будет высокой. После кризиса реорганизованные отделы можно снова сформировать.

Прощайтесь с дураками без сожаления! Мне нравится цитата из библии, которая гласит: «И дерево, не приносящее доброго плода, срубают». Вам точно понадобятся бойцы с крепкой ролью и рукой, а не обуза, которую, «как чемодан без ручки тяжело тащить, но жалко выкинуть». Новые времена требуют новых решений и нестандартных подходов во всем. Только так можно выжить и развиваться.

Раздайте правильные роли

Каждый сотрудник должен обладать ролью и быть полезным на том месте, на котором он находится. Чем можно измерить полезность? Правильно, приносимым профитом. Это может быть или прибыль или экономия. И то и другое дает компании уверенность в завтрашнем дне. В большинстве российских компаний принято отводить ключевые роли департаментам, не приносящим прибыль. Например, бухгалтерии или финансистам с экономистами, юристам и прочим вспомогательным подразделениям. Их важность «раздута до небес». На самом же деле, это обычная обслуга для тех, кто зарабатывает деньги.

Бесспорно, двигателем бизнеса является коммерческий отдел и отдел логистики. Благодаря их труду компания зарабатывает, а вспомогательные департаменты имеют возможность кормиться. Если завтра коммерсанты перестанут продавать, а логисты хранить и возить, компания в один миг прекратит свое существование и все эти вспомогательные персонажи станут попросту не нужны, поэтому расставляйте приоритеты и раздавайте роли правильно. Важно, чтобы каждый знал, на кого он работает, и кто его внутренний клиент в компании.

Покидая las-офис

Многие компании уже давно объединили склады и офисы в одно целое. Обратите внимание что, например, крупные иностранные компании в большинстве своем не имеют отдельных офисов, особенно те, кто связан напрямую с производством и логистикой. По сути, это абсолютно правильное решение. Оно позволяет «усидеть на двух стульях сразу»:

  • Во-первых, такие площади обходятся дешевле офисных площадей.
  • Во-вторых, произведенный товар сразу попадает на склады.
  • В-третьих, коммерсанты всегда имеют доступ к товару и при общении с потенциальными клиентами могут водить экскурсии на склады.
  • В-четвертых, улучшается документооборот, который сразу попадает в бухгалтерию.
  • В-пятых, можно принимать решения об отгрузках товара «здесь и сейчас», догружая в транспортные средства при необходимости товар.
  • И конечно, такой подход улучшает контроль за бизнес-процессами и конечным результатом.

Можно пойти и дальше, например, переехать за 10-15 км от МКАД и там организовать торговую деятельность. Опять же, цена аренды будет значительно ниже, чем аренда в городе.

Шоу должно продолжаться

Тимбилдинг, который мы ранее использовали для объединения людей в команды, не должен заканчиваться. Самое вредное – это экономить на мероприятиях, способных поддерживать в сотрудниках командный дух и развивать их. Конечно, организовывать прежние выезды из-за пандемии, скорее всего, не получится, но вполне возможно устраивать обучение онлайн, разбиваться на виртуальные команды и вместе разбирать бизнес-кейсы, участвовать в бизнес-играх, разыгрывать призы и выявлять победителей. Люди должны чувствовать, что они вместе и являются частью общей команды.

Такой подход устраняет упаднические настроения в коллективе, снимает накапливаемый негатив, помогает сотрудникам почувствовать себя частью общего дела. То есть, дает им возможность быть полезными и приобретать роли, которые поспособствуют продвижению компании на рынке и ее эффективному росту в будущем.

Подводим итоги, определяем, что и где мы улучшаем

  1. Не превращайтесь в «Титаник». Вторая волна пандемии потребует еще большей концентрации и усилий на результате. Потребление неминуемо будет снижаться, конкурентная борьба обострится до предела. Начнется борьба за «души населения» и передел влияния в сегменте рынка, в котором вы находитесь. Потребителю нужен правильный сервис и ваша задача его предоставить. Предугадывайте желания покупателей, будьте полезными и идите в ногу со временем. Задача состоит не только в том, чтобы выжить, но и в том, чтобы развиваться.
  2. Меньше экономить и больше зарабатывать. При инвестициях отвечать самим себе лишь на два вопроса: что мы получим в результате внедрения и как быстро вернем вложенные средства.
  3. Объединить локальную логистику в одном месте. Региональную логистику передать партнерским компаниям. Часть основных средств, сосредоточенных на региональных филиалах, реализовать, в особенности те, что требуют постоянных вложений.
  4. Сталкивать «лбами» транспортные компании, ввергая их тем самым в «соцсоревнование» друг с другом. Выбиваем для себя лучшие условия и ставки. Снижаем стоимость городской и региональной логистики.
  5. О цифровизации забываем, особенно, если ее не было, но внедрить хочется. Сейчас для этого не время. Пережить бурю вполне можно и с имеющейся системой, а дальше будет видно.
  6. Руки прочь от персонала. Бездумно никого не увольняем и не сокращаем. Готовимся к новой волне роста продаж. Реорганизуем при необходимости департаменты до лучших времен. Усиливаем присутствие персонала на самых нужных участках в бизнес-процессах.
  7. Пересматриваем и наделяем ролями департаменты. Выделяем доходообразующие, как главные, и вспомогательные, как второстепенные. Определяем, кто и на кого работает, расставляя «якорные» точки.
  8. Рассматриваем переезд офиса и его объединение с производством, складами и транспортной инфраструктурой. Все должно быть в одном месте.
  9. Тимбилдинг переводим в онлайн. Учимся, разбираем бизнес-кейсы, играем в бизнес-игры. Настраиваем сотрудников на общую командную работу и достижение значимых результатов.
Создайте веб-сайт на WordPress.com
Начало работы